电子产业不断地为工程师带来各种承诺可大幅提高生产力的新工具和新技术，然而，为什么还有这么多工程师仍将"没有足够的时间和资源"列为最大的挑战之一？

　　当然，没人会承认在工作时还顺便看了一段有关猫的视频或玩了一会儿俄罗斯方块。但工程师们真的像他们所宣称地一样忙到快疯了吗？而如果的确如此，这一切究竟是怎么回事？

　　这些都是三位工程经理人在NI Week 2014参与NI营销经理Bill Driver主持的Test Leadership Forum时所探讨的主题。但我们也希望与非管理阶层的一般工程师共同讨论，深入了解这个议题。

　　UBM Tech "Mind of the Engineer" Study，2013

　　"当今的工程师更具有生产力吗？我必须承认的确如此，但我们在同一时间中也指派给他们更多的任务，"负责管理部门中160位工程师的Northrup Grumman测试工程总监Ken Shephard说，"我认为更值得探讨的是今日的工程师与25年前的情况有何变化，我认为这并不仅仅发生在工程师身上。"

　　Boston Scientific工程服务经理Dale Foster也认同这个看法。他强调，"工程师所宣称的情况千真万确──他们比以往任何时候都还要忙碌，因此必须有效率地安排优先事项以及争取更多资源"。

　　"毫无疑问地，工程师们近来越来越有效率。如果你以『晶体管数』来衡量，或者软件工程师以『程序代码行数』来衡量，20年前需要6位工程师才能完成的任务，现在 只需要1位工程师就能搞定，"在整个职业生涯中多半任职大企业模拟工程师而如今改行从事咨询工作的Edison Fong表示。Edison Fong并非个人选择转战其他领域，而是因为业界对于他所从事的模拟设计工作需求减少。

　　由于企业朝向"规模优化"的精简趋势发展，同时也越来越重视盈利能力，因此很容易就会作出工程师人手不足的结论。虽然工程部门的确比以往更加精简，但实际情况并非表面上看来这么简单。

　　自从互联网出现后，工程师的工作现在可说是每周7天每天24小时的全年无休了。"过去，我们有更多的空闲时间，"Edison Fong说，"现在不一样了。随着亚洲和欧洲团队上线，我们的团队就必须日以继夜地工作。我曾经有一次在晚上9:30时经过苹果(Apple)位于 Cupertino的总部，看到公司停车场竟然还是半满以上，这是在互联网出现以前从来不曾发生的。"

　　对于负责维护大型通讯网络的电信专员David Ashton来说，时间似乎永远不够用。他说，特别是一些会影响生产力的内务处理任务，时间就更有限了。

　　他认为关键问题之一在于当今的主管阶层介入太多──但并非用一种良好或有效的方式。"过去我的团队几乎可完全自主设计与建置我们认为合适的通讯网络。因为我 们具备了专业知识，也十分了解客户的需求，"Ashton回忆道，"但近来越来越多的设计决策(其实应该是是任何决策)往往都会被提高到管理阶层，但他们 多半不具备如何实现最佳实际解决方案的专业知识。"

　　这也说明了为什么《呆伯特》(Dilbert)漫画的作者Scott Adams永远有着源源不绝的创意。Ashton举出一个又一个有关管理阶层介入反而越帮越忙的例子，有太多的上层决策反而让工程团队的工作更多、更花成本，以及承受更大的时间压力。

　　"这真是个愚蠢的例子，但前一段时间经理们要求我们必须『清理』我们的储存区域。他们走过来，连跟我们询问一下都没有，就直接丢掉许多目前的备用设备以及有些老旧的装置。但我设法恢复了大部份的装置，因为当我们以后需要备案时，这些设备为我们节省了大量的工作。"

工程师还面对着工作时程越来越紧缩的实际情况，因而使得这个问题更加严重。 "在国防工业领域，更迅速进入市场格外重要。如果你和我一起竞标一份工作，比起你提出的30个月工作期，如果我说可以在24个月内完成，那将会成为赢得标案的一大优势，"Shephard指出。

　　而一个很讽刺事实是，工程师还指出，工具本身也是一个造成时间越来越紧缩的来源。

　　"尽 管大的工具都宣称可提高生产力，但多半都是强加在工程师身上，而且他们需要时间来学习以及真的需要有时间来使用──理论上时间应该花在真的完成工作，而不 是用工具来显示能够完成某些工作，“Foster说，"我用过好的工具也用过较差的工具；风险就在于不知道这款工具是否真能提高效率。"

　　Shephard指出，工程师并非总是十分了解这些工具。但就算之后再提供在职培训或所需的技术课程，也不见得总适用于忙碌的工程师。

　　"为 了保持与时俱进，工程师不仅必须要有最新的工具，也要提供适当的培训。当忙碌的工作让你累坏了，唯一能够学习新东西的时间却是正常上班以外的时间，这可会 让你完全没有时间陪家人或参与社群生活，"Fong说："也许当你刚毕业时还能如此磨炼，但当你年纪越来越大，就会感到这实在太不实际了。每个人都需要休息时间，来摆脱日复一日的压力，才能够真正学习到新的东西。"

　　有问题就必须解决，但该怎么做？

　　对于工作太多但时间永远不够用的工程师来说，眼前似乎看不到一丝可放松的希望，那么，他们该怎么做呢？

　　Shepherd 指出，他喜欢工程师的原因之一在于工程师总是努力工作，致力于做好每一份工作。但这对于堆积如山的工作量仍然十分有限。"我们正试着增加人手，以便减轻工 作负担，我们也积极地寻找领域更广泛的工程师。我们认为，增加几位熟悉各领域的工程师，将有助于在各种不同的领域协助工程团球队。"

　　Foster认为，工程师只要了解工作的期待以及奖励，通常都会加倍努力。"必须要让他们知道如果愿意额外帮忙增加工作或学习新技能的好处是什么。"

　　此 外，Foster强调，管理团队必须加强并为工程团队提供更多的方向与架构。他指出，自己为工程团队提出三大重点。如果他们进行新的计划，必须说服他时程 不受影响。 “我也规订他们加班时间，每星期加班时间不超过8个小时，以及不能连续3个星期加班。我的座右铭是『为了生活而工作，不要为了工作而生活』"。

　　Ashton 表示，现在工程师们少了那种成员团队一员的归属感，而管理阶层也必须回归像惠普Bill与Dave那样的"走动式"管理风格。"他们对于工程师的能力瞭若 指掌，工程师也清楚管理阶层的目标与方向。更重要的，他们彼此之间互动良好。如果管理者能够扮演沟通与协调的角色，而不是仅发号施令。那么情况会更好。"

　　Foster 则说，他鼓励部门内部的有效沟通──每周进行1小时的团队会议进行工作报告，每个人都更新自己最近的工作状况。"然后，我们还会进行公开的讨论。这真的很 令人印象深刻，因为他们从彼此间相互学习，而我也从他们身上获益良多。透过这种团队交流，能够以一种让我们更有效率工作的方式，为大家激发出更多的创 意。"

　　Fong认为，如果公司希望工程团队更有效率，就必须重新获得工程师的效忠，因为已经有许多工程师受到公司裁员以及雇用合约工程师的影响了。"要打造高效率的工程团队需要几年的时间，"他强调，"我们必须扪心自问：如果只在乎短期的绩效，如何能实现高效率的工程团队？"