第五代移动电话行动通信标准，也称第五代移动通信技术，英文缩写为5G，是4G技术演进的结果。5G网络的理论下行速度为10Gb/s(相当于下载速度1.25GB/s),实验实测数据达到了20Gb/s。工信部副部长陈肇雄曾表示：5G是新一代移动通信技术发展的主要方向，是未来新一代信息基础设施的重要组成部分。4G之前通信模式是人与人之间的通信，从4G之后将是人与人的通信、人与物的通信，以及物与物的通信模式。就目前来说，国家层面工信部正在推进技术标准制定，设备商方面，以华为和中兴为代表的各大设备商正加快技术研发，运营商方面三大运营商正在加紧部署5G测试。2017年中国移动已经在雄安新区开通了5G基站。按照现在的推进速度，在我国，5G有望在2020年前正式商用。而且最快的预测是2018年年底前可能会开始商用。

与4G相比，5G不仅将进一步提升用户的网络体验感知，同时还将满足未来万物互联的应用需求，是物联网得以大面积应用的基础，也是更多“互联网+”创新的开端。从用户体验角度看，5G具有更高的速率、更宽的带宽和更好的用户感知，从技术角度上5G网速将比4G提高10倍以上，只需要几秒钟就可以下载完成一部高清电影，能够满足用户对虚拟现实、超高清视频等更高的网络体验需求。从行业应用角度看，5G具有更高的可靠性，更低的时延，能够满足智能制造、自动驾驶等行业应用的特定需求，拓宽融合产业的发展空间，支撑经济社会创新发展。

通信行业专家彭木根认为5G的机遇和挑战主要有以下四个：一是为移动性设计，比如，现在高铁上300公里每小时之下能不能保持高速的通信，实际在技术上这个很难做到;第二是低时延高可靠，车联网、无人驾驶，能不能真正领航全球，核心点就是能不能解决低时延高可靠;第三是高容量热点，热点区域如何实现同时支撑千万级的数据需求;第四是低功耗大连接，如何同时解决一个基站实现上亿个节点连接和能耗问题。

5G愿景可以用一句话来概括，也就是我国IMT-2020(5G)推进组提出的“信息随心至、万物触手及”。随着5G的不断推进，当前全球各国都在争抢5G先发优势，运营商的创新要随之展开。

一、用户侧，实现从客户到用户的思维和价值转变

在市场营销学和经济学理论中，客户的显著特征是需求集中，交易次数少;用户是正在使用产品或服务的消费者。更用简单的语言概况，用户是产品或服务的使用人;而客户是产品的购买者(包括代理，经销，消费者)。客户与运营商的关系是基于交易，而用户并不一定是产品或者服务的购买者。以客户为导向，营销是有效的;以用户为导向，体验才是关键。虽然只有一字之差，但是涉及的思维转变就非常巨大，其中体现了以价值链考量作为标准的改变。超越现有需求，通过统筹新产品和服务归纳用户需求，提升行业价值。

因此，我们的创新应该首先从这一字之差开始。从体验角度，持续提升用户感知;从效益角度，不断延伸价值链。以感知提升，推进价值链拓展。着眼于拉近与用户的距离，寻找并扩展用户与运营商的连接点，延伸用户与运营商的双向价值链。正如《免费，商业的未来》一书所宣扬的那样，彻底改变基本散养的放羊模式，实现与用户的沟通、互动和回馈的普惠制转变。通过探究用获客成本、新增用户、留存用户、活跃用户和活跃度等，分析用户与运营商的价值走势。

二、渠道侧，不断拓展与用户的连接点

在5G时代，获取用户的关键是，要尽可能频繁的与用户进行沟通、互动和交易。将一次性或者短暂性的交易变成可持续性的联系，让用户不消费的时候也能想起来。所以运营商的渠道战略就应该重新进行定位。将主要卖产品的各种渠道转型为提供服务的接点。只有和用户产生粘性，才能为其提供更多增值服务，获取用户的终身价值。

一方面扩展用户的连接点。在运营商与用户之间用无形的风筝线连接起来。这里列举两个事例。第一个事例是，顺丰、京东一个从物流配送扩展到商业服务，一个从商业服务扩展到物流配送。第二事例是，空气净化器制造商从以前是单纯地卖空气净化器转变为，在空气净化器里内置传感器，企业能够掌握用户的使用习惯，并定期反馈，让他们感觉时刻受到关注。同时，企业在后期可以开展定向增值服务。现在运营商正在被微信冲击，以前大家见面都是互留手机号，现在见面先加微信。运营商和用户之间最大的连接点，正在遭受冲击，正在慢慢退出用户的视野。实际上，这就是发生在所有人身边的事实。 

一方面提高用户的参与度。用可定制化来描述可能太过于古板。但是用户参与，既满足了用户的基本需求或者是个性化需求，更是让运营商与用户建立了良好的双向联系，实实在在地扩展了连接点。不但提升了产品的竞争力，而且也提高了企业的营销能力。实际上，小米手机让更了解用户自己真实需求的“米粉”参与米柚系统的研发和迭代，就是很好的例子，因为小米的核心竞争力或许就是用户参与和品牌营销。

三、产品侧，从打破行业壁垒到实现跨界和融合

在《蓝海战略——超越产业竞争，开创全新市场》一书中，作者对重建市场边界和超越现有需求进行了分析和举例，更是指明了真正的蓝海所在。本来5G时代就是一个万物互联的时代，用户需要的是一款符合其自身需求的高质量产品或者服务。在某种程度上说，此时，用户的需求具有无限性，更没有了边界性。从运营商主动提供产品和服务的一方来说，开放和共享是理念，跨界和融合就是方向。

产品侧思维要从封闭走向开放，放开视野，将自身用户重新定位，由此前的本网用户扩大到全网用户，甚至扩大到互联网用户，这不仅仅极大地扩展了市场，对运营商自身而言，更是降本提效的好措施。就拿飞信举例，作为曾经王者应用的飞信，但是囿于中国移动的封闭性思维，与移动互联网的开放性和平台性需求背道而驰，飞信错失了绝佳的发展机遇，被腾讯的微信后来者居上。现在飞信不仅可以给异网客户发短信，而且也可以不用手机号注册成用户。实际上，这就是一个巨大的转变，虽然是有些被迫。

四、组织侧，加快组织架构调整和人力资源改革

红海不是走向未来获利增长的正途，但是红海令人感到熟悉自在，况且在红海中也可以勉强维持，何必要打破现状呢?这就是改革最大的心理障碍。相对于互联网企业的扁平化组织模式，运营商是典型的直线型领导的科层化组织模式，核心业务和重要管理事项都是通过KPI硬性去推广，具有短期内见收效快的效果。但是弊端也非常明显，特别是现在大的社会背景下，部门壁垒和协调难度很大，而且制度繁杂流程冗长，审核程序过多。这直接导致运营商，市场需求应变弹性小，更没有足够的耐心将新型业务培育成熟。

一切以指标为标准的衡量考核模式，即使再好的“互联网+”业务，在运营商的推动下，其市场效益也会打折扣。曾经中国移动的飞信，就是这么好的开创性业务，现在也早已被腾讯的微信超越。5G时代，物联网、云计算、OTT和流量经营等业务将会爆发，这使得传统运营商的压力与日俱增。创新和改革已经不再是运营商锦上添花的行动，而是成为运营商能否在未来万物互联时代生存的必要条件。

二十一世纪最重要的是人才，因此组织架构调整和人力资源转型将成为运营商的首要切入点，毕竟“人才是第一生产力”。运营商的组织架构就需要朝着资源集中化、层级扁平化的方向改进，综合调整现有科层化模式，将规划制主导转变为用户需求引导。再有就是需要挖掘现有人力资源潜力，重点培养适合未来物联网转型发展的复合型人才，重视“互联网+”思维转变，并建立一套有面向未来市场竞争力的人力资源考核与激励机制。将有限的人工成本资源倾向于有创新价值的人员和团队，鼓励多干多得，并探索新的员工价值认可机制，提高员工的竞争力，从而提升企业的整体竞争力。

当然面对未来，需要改革的还有许多细致的专业和条线，比如IT系统支撑侧是否可以考虑将获客分析作为运营商用户发展能力的评价标准;网络管理侧，通过网络资源的管理权逐步上移，进一步释放一线的人员结构能力，让更多的基层公单位轻装上阵，集中力量做好业务发展。

运营商的创新和改革要把控好时间节奏，重视超前，在时间节点之前参与，在关键的时间节点输出，这样才能不断引领移动互联网行业发展，打好翻身仗。