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数字化如何助力国有企业转型创新?看先行示范企业的标杆案例

2021-07-21
来源: 国资智库

  5月27日,主题为“数字赋能 智慧国企”的2021国有企业数字化转型(上海)峰会在沪召开,由上海国有资本运营研究院、中国企业改革与发展研究会联合地方国企数字化转型标杆企业以及京东、用友、华为、阿里、百度等专业服务机构共同发起的“地方国企数字化协同创新联盟”同时在峰会上正式成立。

  时值“十四五”开局之年,数字化转型成为当前国资国企深化改革与创新发展的关键词。按照国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》的指导意见,更好把握和引领新一代信息技术变革趋势,多措并举推动数字化转型,成为当下国有企业共同面临的新的时代命题。

  在此背景下,上海国有资本运营研究院作为国内最具代表性的国资智库,发起举办此次峰会,并和专业机构、地方数字化转型标杆企业共同发起成立地方国企数字化协同创新联盟,成立数字化转型中心,通过搭建平台,聚集政产学研资多方资源,广泛凝聚数字化转型共识,共同探索制定国有企业数字化转型成熟度评估的标准与规范,率先打造先行示范的标杆案例,将更好迎接国有企业数字化浪潮的到来。

  作为推进地方国企数字化转型合作交流的公益平台,联盟将围绕地方国企产业数字化转型、数字产业化发展、数字技术创新应用、新型数字基础设施建设、数字化转型协同生态等方面积极发挥纽带和平台作用。

01 找准方向

  北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花表示,国企数字化最大的挑战来自于高层管理者。“数字化转型在我看来不是技术问题,而是心态问题。”她认为,首先要对自己提出要求,是否愿意让自己变成一个数字时代的人,而不是工业时代的人。

  陕投集团党委书记、董事长袁小宁认为,数字化转型既是全球经济大势所趋,也是推动我国经济发展动力变革、效率变革、质量变革的重要途径。作为陕西省首家国有资本投资运营公司,陕投集团秉持“追寻价值、引领发展”的使命与担当,紧抓产业数字化、数字产业化赋予的新机遇,积极布局数字经济,推动集团高质量发展。

  “陕投集团以电力起家,经过30年改革发展,已成为以能源、金融和投资为主业的综合性国有资本投资运营公司,在省域经济发展中发挥着‘引导投资、调整结构、推动发展’的功能作用。”袁小宁介绍,“面对数字化转型浪潮,我们紧扣时代脉搏,从战略高度谋划和推动集团数字化转型发展。一是从‘三化’经营角度认识数据价值和数字化转型意义。长期以来,集团坚持资源资产化、资产资本化、资本证券化的‘三化’经营路径,我们注重从‘三化’的角度,认识数据作为要素的资源禀赋属性,聚焦数字产业化、产业数字化和管控数字化,推进信息技术与集团业务深度融合,积极打造集团数字经济新产业、新业态、新模式。二是强化数字化转型的顶层设计和系统谋划。我们结合集团‘十四五’发展,制定了集团产业数字化发展规划、数字产业发展规划和管控数字化总体规划,明确了‘引领发展方向、转变管控模式、打造系统平台、统建集团硬件、统筹数据资源、完善治理体系’的数字化转型目标,着力构建支撑数字化转型的组织、机制和能力。三是坚持规划、标准、投资、建设、管理、运维‘六统一’原则,加快构建智能生产、智慧管理、智慧运营体系,不断深化全方位的数字化转型。”

  华润集团数字化转型的实践从找准方向、规划智慧华润2028愿景开始,“致力于通过智慧技术,助力华润成为具有全球竞争力的世界一流企业。”其数字化规划分为数字化和智能化两个阶段,实现华润云生态、大数据和人工智能生态以及产业互联网生态。

  上海仪电(集团)有限公司副总裁、云赛智联股份有限公司董事长黄金刚认为,数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构,应从发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型等5个视角出发,构建系统化、体系化的关联关系,系统推进数字化转型。“首先就是发展战略,也就是提出价值主张,制定数字化转型战略,并将其作为组织发展战略的重要组成部分。”黄金刚说。

  致力于打造智慧城市整体解决方案提供商与运营商的仪电集团,在数字化转型上颇有独特的仪电特色。尤其是其下属云赛智联股份有限公司,既是仪电国企改革的典型,也是仪电数字化转型的缩影。云赛智联作为上市公司确立发展方向后,开始从传统制造业向信息服务业转型升级。结合上海的产业定位,瞄准高端化、智能化、信息化,努力探索从做产品向做解决方案、做平台、做服务转型。

  “关于数字化转型的落地实施方法,建议采用‘五步法’,即先规划,再试点,看效果,再推广,最后是常优化。”黄金刚表示,规划先行是非常重要的经验,应放眼长远,顺势而为,制定适合本行业特点、本单位现状的长远规划;选择试点,就是选择条件比较成熟,人才、技术等各种关键要素比较齐备,见效快的领域作为先行先试的起点,快速见效、收获经验、树立信心。试点效果评价要求随时评价试点工作成效,不要高估短期效益,更不要低估长期价值。复制放大,扩大范围,即选择相近或相似的业务场景,复制并放大试点的成功经验。最后是运行优化,持续调整,也就是在业务运行过程中,紧跟新技术快速发展的步伐,不断优化、快速迭代。“适时评估转型的进展和成败得失,据此优化和调整企业转型发展规划。”

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  02   模式创

  与会专家认为,在应用科技推动企业转型发展的过程中,不仅是应用技术优化产品和流程,更关键是要运用技术实现商业模式的创新,促进产品、产业与科技的深入融合,让服务跳出传统的发展路径,打造新的经营模式和经营空间。

  国有企业应更多借鉴互联网公司的服务理念,尽快从以产品为中心的思维,转向以客户为中心,真正做到以人为本。目前网络的趋势是云+物+边缘计算,未来行业技术边界将逐渐模糊,创新将更多地在交叉领域出现,应聚合政、产、学、研各方的智慧和力量,着眼长远、深度融合,实现不同企业之间的优势互补,共同提升前沿技术的基础研究能力,产业科技的业务应用能力,跨界融合的创新突破能力,共同成长。

  南方水泥有限公司(以下简称南方水泥)是央企背景的超大型水泥企业,公司从2019年5月开始进行智能工厂建设,工厂建成后,耗电量、二氧化碳排放均大幅下降。南方水泥的做法包括,一是以数据优化生产配方,对水泥配料进行精细化设计,水泥质量的高低好坏取决于化学配料的配比,硅、钙、铝、铁对水泥质量的影响作用比较大。过去这个过程依赖于经验,在数字化环境之下,通过自动取样、分析数据、算法选优的方式,可以找到一个最佳的配比,既保证产品质量,又降低能耗,减少排放。二是以数据控制产品质量,水泥生产关键取决于温度,南方水泥用机器替代人的方式,来控制温度,同时还采用了“以数据优选物料供应”“以数据护航安全生产”“以数据监控减污降碳有害气体排放”等措施实现数字化转型。

  数字化转型还必然带来组织上的重构,组织结构将从金字塔式、科层制到扁平化、网络化。这意味着削减中间层,减少行政审批和汇报层级,以及平行决策、平行分布协同;也意味着打破产业和组织边界,组织从过去的串联关系走向串联与并联交织在一起。组织结构的变化也相应带来岗位的功能和设置的变化,打造数字化的作战群需要对前、中、后台进行角色重置和技术赋能。从角色定位的角度来说,首先前台要敏捷,前台是一线人员,听得见炮火的人来呼叫炮火,一网通办能够解决所有的问题;其次在中台要通过赋能来支撑一线的人员,一网统管的核心为业务能力和数据,为前台提供数据炮弹;最后是稳后台,包括文化、组织、数据大脑等,由后台配套支持前台、中台需要的一切资源。从技术赋能的角度来看,前台是产业互联,铺设更加敏捷的渠道建设,包括在线营销的模式、客户体验、数字化生态等;中台是指供应链、工业互联网、智能制造、柔性制造等;后台更多的是协同共享、数字协同、数字分析、智能风控的平台。对内强己、赋能员工、对外共赢,可以说是企业进行数字化转型的3个秘籍。

  03    赋能国资国企

  国企数字化转型是大势所趋,但不可能每一个系统和平台都由国企自己去开发,因此,国企需要选择领先的产品平台、产品公司和专业的服务公司,作为战略合作伙伴,来支撑企业的数字化转型。

  用友自1988年成立起,就一直专注于企业服务领域,其发展分为3个阶段,第一阶段的主要产品是财务软件,服务企业的会计电算化;第二阶段的主要产品是ERP,服务企业的信息化;现在正处在第三阶段,通过企业云服务,助力企业的数字化转型。用友云服务的核心平台和产品,是用友商业创新平台,这个平台包括3个部分。第一部分是PaaS,包括技术平台、业务中台和数据中台等,可以帮助国企构建数字化转型的技术底座。第二部分是各种类型的云服务,如采购、智能制造、数字营销、数据金融等,为企业全价值链的业务创新提供服务。第三部分是面向大型企业集团的财务、人力资源和协同工作的运营和监管体系,可以为集团型企业的运营和管控提供支持。

  京东零售集团电解智业务部是京东旗下专门面向企业用户提供采购数字化一体化的平台,即帮助企业用户实现采购数字化。京东是一家基于供应链的服务企业,结合近20多年在电商行业和仓储物流的实践经验,推出了这一平台。

  京东零售集团电解智业务部总经理刘建勋认为,采购的数字化是企业数字化转型的最佳切入点,采购数字化见效快,容易见效。“采购的数字化,是一个自上而下的变革。”通过数字化采购,可以帮助国企实现采购合规,阳光采购。他表示,采购数字化要避免两个误区,一是“空中楼阁”,二是“信息孤岛”。电解智有一个产品叫做采购大脑,基于采购的全流程,从商品交易一直到售后,去解决数字化出现的一些新问题。

 



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