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王吉斌:国企数字化创新生态建设的实践和探索

2021-07-21
来源: 首席数字官

  国企作为中国经济的中流砥柱,在数字化浪潮中摸索前进,也积累很多丰富的经验,也作为主力部队之一,带动了国家数字经济的发展。

  在“2021国有企业数字化转型案例大会”上,中国管理科学学会创新专业委员会联执主任、秘书长王吉斌,某大型企业互联网研究中心主任王吉斌,为大家分享了国企的数字化创新经验。

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  积极拥抱数字化浪潮

  数字化的创新,其本质上是基于新一代信息技术的创新管理。

  数字化的创新,能够在产业链的很多地方展开,只要有痛点、低效的领域,都能够找到数字化创新的切入点。

  比如,在客户服务方面,有很多企业,通常采取“大水漫灌”的方式,并没有运用数字化技术采取“精准滴灌”。

  有一家基层国有企业,在客户服务领域利用卡诺模型科学定位零售客户服务需求,智能生产拜访计划;利用人工智能优化技术(k-modes聚类算法)和赛诺菲公司“九宫格客户分类模型”,智能分配服务项目;利用多点路径优化模型,智能规划出行路线。

  同时,按照经营能力和贡献度两个维度,将客户分为波动型客户、稳定型客户、增长型客户、重点客户等九类,采用线上线下相结合的服务方式,进行分层分类的管理。采用标准化服务和智能式响应服务两种服务类型进行数字化创新。

  这种基于AI的客户服务方式,拜访服务满意度尤其是核心客户满意度显著提升,分别提升了13.38%、19.45%,成效明显。

  能够看到,数字化是通过技术进步、效率提升和组织变革三大要素,最终实现生产力和创新力的提高两大目标。

  目前,从我们所看到很多国企数字化的案例而言,国企并没有固步自封,而是正在更加积极拥抱数字化浪潮,未来也会取得更好的创新成果。

  国企数字化的所面临的挑战与优势

  与原生的互联网公司不同,国企数字化转型面临很多挑战。比如体量庞大,导致步伐动作缓慢;决策速度较慢,容错性存在一定差距;筒仓效应明显,造成职能之间很多壁垒;数字化人才缺乏,成长通道不多。

  但是,国企的数字化也具备多方面优势。比如善于利用成熟的技术,不会冒进;讲究实效,有投入就要有产出;稳扎稳打,打硬仗、打实战;比如具备完整互通的产业链,很容易获得产业数据;比如数字化发展的路径,都是呈现螺旋式的上升,而并非原生互联网公司的指数型上升。

  我们所能看到的,中国铁路12306,十几年来的数字化,面对如此高并发量、如此大的客户群体,通过多年的技术进步,日拱一卒、功不唐捐,为我们的出行带来极大便捷。

  当然,我们也能看到国企数字化转型中面临很多的障碍,往往不是技术问题,而是文化、或者机制问题。

  比如我们能看到某些国企,数字化转型的最大障碍,并非是对技术的运用,而是重权在握的传统部门对数字化技术的本领恐慌;也并非这些大佬们没有转型的动力与激情,其实他们也具有创新精神,而是对数字化技术不了解、导致天然的规避风险以及对现实的好日子依赖。

  当然,我们也能看到很过国企已经总结了符合自己产业特色、符合自己企业特点的数字化创新体系,包括持续创新的方法论。比如获取高层的支持,从少量项目切入逐步积累经验,在边缘地带找到创新的火花,在资源受限的情况下探索数字化的正确方向;数字化以实体业务部门为靠山,产生效能价值。

  另外,在国企数字化的过程中,需要保持初心、信心、决心、耐心、恒心和宽心,来应对数字化转型过程中的困难。

  数字化创新的原则

  管理大师哈默曾说:“很多管理者已经意识到互联网改变了商业模式和业态,但是很少有人意识到互联网已经改变了管理模式。”

  数字化的创新,不仅仅是生产力的创新,更重要的是生产关系的创新。国企的数字化转型所面临的共同挑战是,在全数字化的商业世界中,如何建立一个面向未来的、代表新生产关系的创新环境和新型组织。

  既然数字化转型是基于新一代信息技术的创新管理工作,那么而创新的方式决定创新内容。

  数字化创新必须涵盖领导力、战略、流程、资源、测量和激励等要素。

  在中国,创新管理最领先的是华为的IPD,其理论依据、原则和方法,对国企的数字化转型有深度的参考意义。比如坚持高层亲历参与,采取符合企业实际的路径,比如观念转变为先,比如实时消除转型障碍。

  比如反对反对繁琐主义、盲目转型、局部对整体无变化、仓筒干部、完美主义、没有业务实践的主导、没有充分的论证以及长时间优化不固化。

  从诸多案例的跟踪和研究来看,数字化的创新具体推进大约需要注意以下七点:一是对数字化创新的文化、理念、战略和商业模式层面的支持,在数字化的组合和决策上发挥强有力的领导力。二是要融入到整个商业思路,并且要与企业日常模式融合在一起。三是与企业战略深度相匹配,一千个读者有一千个哈姆雷特,一千个企业有一千个数字化转型的路径。四是在技术、创造性、效能与价值中获取自然的平衡。五是时时刻刻想到如何消除组织的抗体;六是数字化创新是颠覆性创新还是延续性创新,每个企业都有不同的特点,但绝对是一个开放式创新,需要融合内外部的资源;七是为数字化转型设立合理的衡量指标和奖励措施。

  数字化创新的组织建设

  数字化改变了商业逻辑,同时也改变了组织的逻辑。组织的决策由金字塔的科层式结构,演化为去中心化的、协同式的、跨部门的自主决策。组织的任务从自上而下的分解,演化为自下而上对公开透明愿景和目标的主动战略对齐。组织的行为从制度性、流程的导向,演化为“内化于心、外化于行”的文化导向。

  数字化创新的文化建设

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  对于许多传统公司而言,文化变革是数字化转型中面临的最大挑战。敏捷度、开放性、自主性和适应力是数字化创新的核心价值观。

  敏捷度,即迅速行动和迭代,而非等待全部答案再去行动;开放性,即从生态体系中广泛汲取信息和洞见,公开分享建议和信息;自主性,即给予较高的自由度,放弃层级和管控的组织结构,更多的给予赋能和协助;适应力,即时刻洞察自身的核心竞争力,借助创新不断的改进自己的核心能力。

  数字化创新的协同体系

  无论是通过看板可视化方法与互联网平台相结合,搭建看板实现工作过程的在线化、协同化、可视化,还是利用飞书、钉钉等,都存在信息协同问题。

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  鉴于互联网时代的高度不确定性, 对组织而言,及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整战略的能力,显得尤为重要。信息的持续共享,能够培养团队成员大局观,使大家更明确所面临的共同挑战和需要达成的共同目标。

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  我们必须认识到,一切事物都在重构之中,认知重构、价值重构、思维重构。这些重构无疑需要一个更加广泛的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局,这更类似于一个“生态系统”的逻辑,复杂多元、自组织以及演进与共生。企业商业模式、组织模式、企业间协作模式,都开始呈现网状协同运作的态势。

  数字化创新的方法

  数字化创新敏捷是第一原则,实现敏捷创新有许多技巧可循。比如需求拉动、问题导向、技术替代、知识管理以及美第奇效应。

  一个项目组通常由业务部门、技术部门、培训部门等混合作战,在多学科的混共同作用下才会产生创新。

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  一种全新的生产力,带着全新的挑战和冲击来到这个社会,改变着世界。虽然前路如迷雾般,充满恐惧、迷茫和高度不确定性,但是值得我们探索,怀着对信仰的忠心、对创业的热心、对业务的匠心、对生活的爱心,以创新管理驾驭实体经济与数字经济融合,成就国有企业的高效和灵活。

  演讲最后,王吉斌表示:“无论是在寂静的田间地头,还是在轰鸣的制造车间,还是在喧闹的街头巷尾,都希望有数智化的身影。国企数智化水平一样不弱于阿里巴巴、腾讯,向12306对标、向华为看齐。”

  



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