《电子技术应用》

德州仪器:谋定而后动,知止而有得

——德州仪器(TI)全球销售与市场应用高级副总裁谢兵谈发展策略

电子技术应用 作者:于寅虎
2017/1/3 14:33:00

编者按:整个2016年,全球半导体行业延续了前一年并购重组的态势,而作为这一行业重量级的供应商,德州仪器却在这一年里稳坐泰山,没有进行重大收购行动的情况下却一直在不断刷新着股东的回报增长率。面对动荡不断的行业现状,如此淡定的德州仪器究竟下的是怎样一盘棋呢?日前,德州仪器(TI)全球销售与市场应用高级副总裁谢兵接受了笔者的专访,详细阐释了对公司发展模式与核心竞争力的理解。

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德州仪器的目标是把企业“做强”

记者:最近两年来,全球半导体行业发生了很多次大规模并购,德州仪器在这方面并不为所动,那么会不会因此失去在行业内原有的竞争优势?

谢兵:作为一个商业企业,求“强”还是求“大”,或者是两者兼得,德州仪器做了一个很深思熟虑的决定,我们要做“强”的企业。同时我们认为做“强”的企业,德州仪器要在以下几个指标方面做好,方可成为下一阶段半导体领域的“强大”企业。

第一个,聚焦有更好成长空间的半导体产品。自从德州仪器战略性地退出手机基带处理器领域后,模拟和嵌入式处理成为新的重点业务,这背后的战略思考就是面向能够给我们带来持续增长的更广阔市场。我们希望模拟和嵌入式处理业务可以占德州仪器公司营业额的90%,上个季度已经达到大概86%。

其次,在继续服务好消费电子产品市场的同时,紧紧抓住汽车电子和工业电子市场,依靠技术创新实现高增长。从近几年的全球半导体市场可以看出,在整体增长乏力的情况下,汽车和工业市场的复合成长率接近6%至8%,成长量和成长率都很高。德州仪器希望有更多的营收是来自这两个领域部分,到今年第三季度汽车与工业的营收占比已经接近半壁江山,未来也有望超过50%,这是我们第二个指标。

第三,扩大客户的覆盖,更多的营收由从中小型客户来实现。过去半导体企业的发展,往往要只靠少数几家客户来支撑,一旦某一家客户出现问题,就会对这家半导体企业产生很大的影响,因此当一个企业的客户多元化做得更好的时候,从风险上来看有很多优势。

第四个指标是创新,无论是技术、营收还是生产制造的创新,这些都决定着在市场竞争中的核心地位。

第五个指标是良好的财务状况,满意的股东回报。德州仪器是一家相当稳健的公司,其“强”的特征在财务上的也有很多衡量指标。其中企业自由现金流是德州仪器相当看中的财务指标,连续6年的自由现金流达到了约12%的成长,半导体行业中,尤其是中等规模以上的公司达到这个指标应该比较少见。另外我们的每股收益在今年第三季度是94美分,分派股息增加了32%,达到每股50美分。股息提升不仅反应了德州仪器在自由现金流方面持续的强劲表现,同时也体现了德州仪器公司致力将盈余现金返回给股东的承诺。

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准确把握工程师需求是不变的法则

记者:近几年来,全球经济环境发展了根本性的变化,发展速度有所降低,那么这种新的情况下,德州仪器如何能够做到自己市场发展状况的稳定和增长?

谢兵:多年全球半导体产业都保持了高速发展,在这个前提下,回到中国市场来看,前几年一直都在保持不错的增长,半导体产业的大环境也利好。近两年世界大环境的整个增长幅度有所放缓,新常态下也放慢了,所以我们也在调整自己的市场策略,准确把握了电子工程师的需求,从而获得了国内快速发展企业的认可,中国团队也取得了非常不错的增长,同时也保持着较高的成长率。

其实仔细研究电子工程师的需求,实际能发现很有意思的现象,那就是不管大环境怎么改变,客户的根本需求永远都一样:需要更好的解决方案,所谓更好就是更高的性价比、更小的封装、更低的功耗,更好的质量以及更稳定的供货。

另外电子工程师需要得到的技术支持的方式是多样且持续的,不再是单纯依靠人力进行客户访问就可以满足,这在欧美尤其明显,在中国也是同样的趋势。现在有很多80后甚至90后的新一代工程师加入到整个行业中,他们的行为习惯已经和早些年代的工程师不同,所以他们的需求也发生了相应的变化,德州仪器一直在持续观察和把握着这种需求的变化。

实施“互联网+”销售增长换档提速

记者:对于未来下一步的市场的挖掘和成长的空间,因为我们在平时跟这些企业打交道的时候有工程师,很多已经是德州仪器的会员,或者是用户,很多市场和领域都已经覆盖到了,下一步关于市场成长的策略是怎么样的?

谢兵:随着物联网时代的到来,半导体市场将呈现出明显的“长尾现象”,即越来越多的市场将依托于数量巨大的中小企业客户。同时,还有一个比较有意思的现象,我发现新一代的人非常善于利用网络,网络在某种意义上已经改变了人的思维和行为方式,新一代工程师已经越来越需要依靠互联网来实现设计过程。所以德州仪器早在几年前就开始投资于网络平台的建设,越来越多的专注在如何基于TI.com提供很好的支持,在网络优化和网络技术支持上也做了很多工作,TI如何把设计工具和支持工具变更完善,包括论坛和样片供应的优化等,在我们原有的直销和代理的基础上,利用网络对于市场销售进行持续加强。目前TI.com每月的访问量大概能达到700多万,这也是业界很不错的一个数据。

最终的竞争就是生产力的竞争

记者:前些年TI主动退出手机市场,现在我们重点做工业和汽车市场,而现在越来越的半导体公司也把目标定位于这两个市场,德州仪器如何能够做到持续的竞争力?

谢兵:德州仪器2006年开始将重心从手机市场转移出来,目前来看是非常具有前瞻性的一个决定。其实我们公司对于半导体行业的变化有自己的预测,而这些预测大多都真正的发生了。因为德州仪器拥有80多年的历史,庞大的客户群也让我们对整个行业的脉络比较了解。德州仪器自己知道要做什么,那就是把Analog和EP做得更强,行业的并购实际上对于我们没有任何影响,因为我们知道应该做什么,同时在为自己的目标持续奋斗。

回归到企业间竞争的根本,其实就是生产力的竞争,保证自己拥有很好的生产力,同时帮助客户迅速提高生产力,是德州仪器取得竞争优势的保证。

多年来德州仪器在市场上积极了诸多优势:第一,拥有最全面的产品组合,这可以提供给客户更广泛的选择;第二,在生产制造上坚持自己来做,现在为止产品的封装与测试大概有75%都是自己完成的,制造(Fab)方面超过80%都是在自己的工厂中完成,这样可以保证供应链的稳定;第三,德州仪器拥有最强的渠道优势,渠道优势包括TI.com,也包括自己的销售和工程师;第四,德州仪器拥有庞大的客户群,全球大约10万家客户,从而为创新产品推广提供了广泛的基础。

在德州仪器内部的销售体系建设中,也形成了一套高效机制,我本人每年都会参加全球各地一线销售团队的总结交流会,这实质上也是提升内部生产力的举措。

针对某一个具体的销售人员,第一个主要看投入与回报方面的数字,第二个是客户有没有新的变化和新的调整,然后就是了解最基层的经理总体表现。虽然不是一次总结交流会就能把一个销售团队看得很全面,但至少它能体现出相当一部分的情况,包括对市场的看法,他对客户的了解,他对团队的掌控,这个会是比较主要的一部分,当然最重要的是业绩。

单个一线销售人员生产力的提高,就可以为整个团队生产力提高贡献力量。

后记:作为掌管全球销售业务的副总裁,谢兵经历了中国高速发展且竞争激烈市场的磨炼,现在站在全球的视角观察全球半导体市场,显得十分从容。他认为,虽然德州仪器公司的盈利状况和业务状况都保持在历史上的高水准,但是在未来的发展空间依然很大。目前模拟在整个市场中份额大约是18%,他设定的目标是达到20%,嵌入式处理的份额在14%~15%左右,谢兵希望能够达到16%~17%。


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