春节期间，笔者在家读完了美国运营商 Verizon 的传奇 CEO 伊万·塞顿博格（Ivan Seidenberg）的回忆录《不羁的 Verizon》。看完之后，有三点感受：钦佩、感叹和忧虑。

　　钦佩是因为 Verizon 一直以来倡导技术创新，对新技术非常激进，可以说是通信行业的技术先驱。感叹则是因为 Verizon 面临的问题、采取的战略乃至公司的思维模式，都能在国内运营商中找到相对应的部分，因此也不得不感叹全球运营商行业还真是共性大于特性。

　　而最后的忧虑，则是因为 Verizon 曾经是引领美国乃至世界技术创新的企业，但当前同样面临增长乏力、缺乏创新的情况。伊万在书中对媒体业务和 5G 技术都寄予厚望，但事实证明，当前 Verizon 的媒体和广告业务市场占有率极低，而 5G 的巨额投资目前也并没有清晰的收入预期。

　　本文作为导读，将在回顾 Verizon 历史的基础上，简要介绍其移动、家庭宽带和企业业务上的一些情况。文章最后，我们将探讨一个 Verizon 乃至是整个行业面临的关键问题——运营商如何从连接服务之外获取收入。

　　Verizon 的起源

　　全球各国的通信事业大都和邮政部门关系匪浅，唯独美国是个例外。

　　美国的通信事业，基本上都和一家公司有关，那就是 AT&T。

　　作为贝尔公司的继承者，AT&T 公司在很长一段时间都是美国通信界的垄断者。它不仅运营通信业务，还制造设备和研究前沿技术（拥有大名鼎鼎的贝尔实验室），可以说是垄断的运营商+设备商+终端商（很长一段时间里，用户都只能用 AT&T 公司自己生产的固定电话）。

　　1982 年，根据反垄断要求，AT&T 公司进行了拆分：其 22 个运营本地电话业务的分公司被拆分出来，组成了七家区域公司，史称贝尔七兄弟（Babe Bells）。

　　拆分前的 AT&T，则被称为 Mother Bell。设备制造领域和长途电话业务，由拆分后的 AT&T 运营。

　　随着发生了一系列的并购操作。2000 年，贝尔七兄弟中的两家，在收购 GTE 公司后改名为 Verizon。而 2005 年，七兄弟中的西南贝尔收购了 AT&T 并保留了 AT&T 这个名字。

　　虽然 Verizon 没有继承名字，但是却继承了原 AT&T 的总部园区——位于新泽西州的巴士京岭（Basking Ridge）。

　　移动业务：从独立到融合

　　移动通信业务是如今绝大部分运营商的传统业务。但在 80 年代，移动通信是典型的新兴业务。

　　这个业务在当时几乎不受监管，自由度非常高。不过，当时它也没有今天这么成熟的运营模式，一切都需要运营商自行探索。

　　Verizon 的前身，七兄弟之一的 NYNEX，一直比较重视移动业务。很多今天已经成为国际惯例的运营措施，都是 NYNEX 探索出来的。

　　比如常态化的路测和连续组网（早期运营商只在人群聚居区建基站，各聚居区之间是不覆盖的，因此美国人上班购物途中经常出现掉话，NYNEX 意识到了组网一定要做到连续覆盖和无缝切换）。

　　Verizon 为了在移动业务上取得突破，新公司成立之后的第一个决定，就是整合之前收购的所有移动业务，成立独立运营的 Verizon 无线公司，并将无线公司分散在各地的机构集中在巴士京岭这个有着悠久历史的办公区办公。

　　按照伊万的说法，移动业务之所以独立运营，是因为 Verizon 的主体部门问题较多，官僚主义、人员冗余、效率低下和思维僵化等大企业病一个不少。移动业务作为一个新业务，应该尽可能避免受到主体部分的影响。

　　在 Verizon 的移动业务充分发展后，伊万又决定将移动业务和传统业务（固话、宽带等）充分融合。不仅是高层人员的交换任职，还包括融合套餐的推出等等。

　　这主要是基于两点考虑：一是从公司角度出发，应该用移动业务的活力带动公司整体；二是从客户角度出发，为客户提供全方位的连接服务，能够极大的提升客户体验同时降低流失率。

　　Verizon 在移动业务上所经历的一切，同样在中国运营商上有所体现。

　　例如当年电信移动分家的时候，很明显移动更适应市场，因为移动业务从业人员整体更加年轻，相对知识体系更能跟得上时代，也更少受落后技术和体系的影响。

　　而融合套餐，目前也是三大运营商主推业务，用以满足无处不在的全方位连接需求。

　　宽带光改：向规模要效益

　　尽管目前 Verizon 的主要收入来自于移动业务，但作为一家脱胎于 AT&T 的公司，其所拥有的主要资产还是固定电话网络和衍生的宽带网络。在 21 世纪初，这些才是它的主要收入来源。

　　运营商传统的固话和宽带接入网主要是铜缆。比起光纤而言，铜缆存在很多问题。例如维护困难、速率低等等。

　　但更换光纤，尤其是光纤到户（FTTH），所需要的设备和施工投入都是海量的。所以，光改是一个需要慎重决策的战略问题。

　　Verizon 作为全球第一家实施光改的运营商，面临的问题更大：产业链不成熟，商业模式也不明朗。

　　但伊万基于监管原因和提升业务竞争力的需要，毅然决定快速推动了 FIOS（fiber opticalservice，光纤服务）的部署。

　　从监管情况上看，Verizon 大量的铜缆接入网资源需要向竞争对手开放使用，而光纤则可以独家使用，有助于形成差异化竞争优势。

　　而从业务需求上看，伊万认定宽带的价值在于其上承载的视频等大带宽业务，而基于固定电话网络的传统宽带服务，是无法同有线电视服务商的 HFC 竞争的。

　　Verizon 不仅要推出 FIOS，还同步推出了视频服务来填充带宽。

　　面对不成熟的产业链和高昂的费用，Verizon 选择的是向规模要收益，对重点区域每年铺设几百万户，产业链、运维流程和业务都迅速成熟起来。

　　尽管铺设初期遇到很多问题，但到第二年的时候基本就全部解决了，FIOS 进入了良性发展。

　　回过头来看国内的光改，和 Verizon 相比也可谓是殊途同归。只不过，作为政策驱动型的进程，我们的顺序和深度都不尽相同。

　　国内是光改之后才发现新增带宽需要填充，于是有了后面的 IPTV 业务，也进一步推动了三网融合。这和 Verizon 业务驱动的逻辑是不同的。

　　而因为出发点的不同，光改的深度自然也不尽相同：Verizon 从商业目的出发，每年能铺设数百万户已经是极限；但中国电信在数年内完成了上亿用户的 FTTH 改造，建成了全球规模最大的全光网络，这一成就是不可能基于单纯的商业目的实现的。

　　企业业务：自动化是基础

　　Verizon 移动业务 CMO 斯特拉顿（John Stratton）调任负责企业业务后，第一件事就是熟悉业务。于是，他安排手下梳理典型业务，从谈判签约到服务开通和后续支撑的全流程并给他详细讲解。

　　一开始他给了两周时间，结果时间到了后，手下告诉他还需要两周。虽然他很好奇，为啥要这么久，不过还是同意了。

　　四周过去了，手下说整个流程都已经做成了挂图挂在墙上。于是，他被带到了一个非常大的会议室。流程图有上千个环节，手工处理环节是黑色，自动处理的环节是蓝色。

　　斯特拉顿看了半天，第一个问题是：“蓝色在哪里？”

　　斯特拉顿在移动业务上做了很多开创性的工作。他对企业业务也有非常多的规划，但那一刻他就认识到了，他整个任期的工作都将聚焦于自动化。因为自动化是降本增效的基础，也是提升客户满意度的关键。

　　尽管这已经是十多年前的故事，但时至今日，自动化的问题仍然困扰着全球运营商，企业业务上尤为突出。

　　国内运营商开通一条专线的时间，常常以月计算。一次大的流量调整，往往需要不止一次割接。这与 IT 厂商提供的分钟级开通的云业务形成了鲜明的对比。

　　为了快速响应客户需求，运营商们开始运用更多的新技术，并对 IT 系统进行重构，对管理机制进行优化。如今，越来越多的业务已经实现了分钟级或小时级开通。

　　例如中国电信推动云网融合以来，很多与云相关的线路已经能够做到和云资源同步开通，同步交付。

　　未来展望：商品还是平台

　　伊万一直相信，网络不是商品，而是平台。运营商应该基于网络这一平台，通过创新去为客户提供各种服务，而不只是单纯销售连接能力。

　　但从这么多年全球运营商的实践来看，运营商能受益的主要还是连接类的技术创新（如 4G、5G、光纤）。非连接类的业务，运营商很难从中受益。

　　Verizon 曾经试图进入云计算领域。但目前已经出售了所有 IDC 资产，彻底退出了云计算市场。

　　Verizon 也试图在媒体上发力，收购了包括雅虎在内的多家明星公司。但现在，VerizonMedia 在市场上的地位相当边缘。

　　运营商如何提升自己在价值链上的地位，找到连接以外的收入，这是全世界运营商共同的挑战。

　　目前来看，全球运营商主要聚焦内容、云计算和金融三大领域。

　　就内容领域而言，最大的动作当属 AT&T 收购时代华纳。至此，大家耳熟能详的 HBO、CNN 等品牌全部归属 AT&T。

　　但收购之后，如何确保一加一大于二而不是小于二，对于 AT&T 而言将是一个长期的挑战。从目前来看，AT&T 收购之后的财务表现并不令人满意。

　　就云计算领域来看，运营商与亚马逊等 IT 巨头相比，从技术实力到企业文化都有很大差距。因此，各大运营商基本上退出该领域，至少退出公有云领域。

　　目前中国电信的天翼云，是全球运营商中规模最大的公有云。得益于起步早和定位准，还能保持一定的份额。在技术差异相对较小的 IaaS 领域甚至可以跻身世界第七。

　　不过长期来看，天翼云能走多远，重点还在云网融合能为客户带来多少差异化的价值和体验。

　　而就金融领域来看，介入的运营商也不少，但能做得好的都在欠发达国家。

　　在金融市场极度落后的欠发达国家，运营商凭借与客户的紧密连接，可以轻松完成“存、贷、汇”等金融业基本功能，通过某种意义上的金融科技对国内的传统银行业形成降维打击。

　　例如肯尼亚 Safaricom 的 M-Pesa 平台。最初客户都是通过短信完成交易，虽然技术看上去落后，但完美地契合了客户需求。目前，金融业务对 Safaricom 的收入增长贡献甚至超过主业。

　　但在发达国家，运营商并没有能够撼动金融巨头。

　　网络作为平台，无疑是一个美好的愿景。但迄今为止，还没有一家运营商在这方面交出了令人满意的答卷。

　　Telecom TV 在伦敦举行的年度电信大讨论活动上，有一个课题是“运营商在数字经济中的地位”。其中，有一个观众提问时，就直截了当地指出：所有嘉宾提出的多元化思路在 4G 推出的时候就被寄予厚望，但到今天，还是没有任何一家主流运营商开拓出了连接以外的其他主要收入来源。

　　确实，路漫漫其修远兮，运营商当上下而求索。