在这种情况下，运营商" title="运营商">运营商如何设计内部资源和人员的流动，如何在保证企业盈利能力的同时构建持续的创新能力，就成为了一个重要的课题。

四类内部资源划分

正如在数码相机出现之前，胶片相机市场的核心竞争力就是成像的质量、成本高低等，而数码相机的出现却让从前一次旅游几十张乃至上百张照片的消费量变成了动辄上千张，像素高低、内存大小、便携性等因素便成为了相机行业新的核心竞争力。

图  适应产业核心竞争力变化的资源流向建议

在电信行业，以上规则同样适用，而要充分掌握这种规则，首先需要对行业内现有资源进行合理划分。根据电信行业特征，可将其内部资源分成四类，第一种是创新程度高，熟悉互联网、媒体等相关行业规则，并具备产业创新能力的资源，堪称“稀缺资源”；第二类是具有改良性创新能力、丰富的电信行业产品和业务开发能力以及一定的互联网与电信行业连接能力的资源；第三类则是熟悉电信行业的项目操作流程，具备很强的网络建设和运营、网络保障及网络优化能力的资源，这类资源能够规模化地借助营销手段和渠道帮助企业快速销售产品，并运营和管理电信项目，是运营商内部资源的最核心部分；第四类资源属于通用性的企业支撑资源，如财务、人事管理等，是运营商较成熟的资源组成部分。

“第一类资源”危机出现

在“胶片相机时代”，第三类和第四类资源是运营商的关注重点，因为在这个时期，网络质量、网络覆盖等关键词是客户选择运营商的标准，即运营商的核心竞争力所在。这就需要具有丰富运维经验、熟悉高度标准化流程、可严格控制产品质量的第三类资源的保障。此外，在这一阶段运营商对第二类资源也存在需求，因为运营商已经意识到其核心竞争力在缓慢地迁移，行业内必须开展改良型的创新。而第二类资源既有运营经验又具备创新能力，非常适宜投入开展改良创新工作。现在运营商成立的业务拓展部门、电信研究院以及各类的产品创新中心等，正是这一思路的具体体现。

进入“数码相机时代”后，互联网企业的加入改变了电信行业的核心竞争力所在。原来的同质性产品逐步变成了外围，并不再成为企业的竞争优势，此时这类产品的任何质量降低都会给企业带来巨大损失。

在这种情况下，第一类资源突然变得极为稀缺而紧迫，运营商如果不能迅速解决这类资源短缺的问题，短期内将面临巨大危机。以Nokia为例，其最初的核心定位是“Connecting People”，即通过最好用的方式实现与客户的沟通，凭借这一传统核心竞争力Nokia曾经在市场上呼风唤雨。然而，其内涵随着行业竞争者的加入不断变化，从“长待机时间”、“易用的用户界面”、“时髦的配件”、“彩色屏幕”、“照相功能”到“视频游戏与下载”，原先的核心竞争力不断被更新为外围。

Nokia一直希望用第二种资源来解决对第一种资源短缺的问题，并通过改良性的创新不断去尝试。结果，像龙卷风一样被改变的市场格局让它不得不通过栖身Microsoft的方式来获取第一种资源，继续参与游戏。

内外结合获取资源

运营商的资源需求清楚了，那么这些资源该怎样获取呢？笔者认为有两种可能的方式，一种是借助内部力量，另外一种是借助外力。

在产业发生革命性变化的情况下，单纯通过发掘自身能力来完善第一类资源的愿望是良好的，但实现起来却是困难的。运营商甚至可能像Nokia一样，因为过于自信而丧失主动寻求变化的时机。

在笔者看来，第一类资源必须由两类来源构成，第一是通过外部获取那些运营商所不了解的观念、方法、产品和模式等（如图中流向1），这种外部获取手段可以有多种，如并购、合资或是紧密合作；第二部分是让第二类资源反向流入（如图中流向2），即将电信行业的产品、业务开发人员投入到新业务领域的创新工作中去。

一方面，这有利于解决单纯互联网产品的盈利模式、可靠运维等问题；另一方面，运营商可以通过培训第三类资源后补充由第二类资源流入第一类后腾出来的空缺（如图中流向3），而第三类资源对运营商的产品非常熟悉，只需培养好其相应的产品开发意识便可胜任。

这种产品正向流动、人力资源反向流动的方式，在实现运营商产品业务不断创新的同时，也使人员随之成长而不会被轻易淘汰。由此，运营商在实现对核心竞争力迁移、适应的同时，便最大程度地利用了内部资源。